深度解析日本麥當勞的O2O閉環案例

從基礎設施上來看,日本是全世界最適合發展O2O產業的國家之一。

日本3G網絡普及率達到100%,4G的普及率已經接近10%,手機網絡信號好,且有一半的手機用戶是流量不封頂套餐使用者,不會擔心流量超標。手機近場支付的滲透率超過40%。此外,日本的7-11、全家、羅森等便利店高度發達,藥妝店遍布全國,各種支持手機支付的自動售貨機隨處可見。

日本公認最經典的O2O案例是日本麥當勞的優惠券業務。日本麥當勞的手機優惠券業務成功后,美國、歐洲的麥當勞都紛紛前來取經。

在野村綜研的安排下,我們不久前特地前往日本NTT DoCoMo拜訪了負責麥當勞優惠券業務的負責人,雙方進行了深入的交流。

我們希望分幾次把日本麥當勞的優惠券業務詳細地寫出來,相信對中國移動互聯網業界有很好的參考價值。

現在,日本麥當勞的注冊會員數已經超過了3000萬人,也就是說每4個日本人,就有一個人再用麥當勞的優惠券業務,幾乎所有的年輕人都在用。

形成O2O閉環后,日本麥當勞可以很好地采集用戶交易行為數據,從而精準地向他們推送手機優惠券,大大提升到店率和銷售額。

一、 日本麥當勞優惠券發展的幾個階段

第一階段:紙質優惠券。日本麥當勞的優惠券最早是通過印刷紙張的方式發放的。不僅發放成本高,而且印刷耗費時間長,且投放不精準。

第二階段:2003年開始提供在手機網站上下載優惠券,到店出示享受打折。(中國目前處于這個階段)

第三階段:要求享受優惠券服務的人注冊,并搜集他們的信息。2006年2月麥當勞開始通過旗下的網站向注冊會員發放優惠券,到2007年9月,麥當勞手機網站的會員數已經突破了500萬人。

第四階段:發展基于手機NFC支付的優惠券服務。2007年,日本麥當勞和日本最大的移動運營商NTT DoCoMo成立了合資公司“ThE JV”,日本麥當勞占70%股份,NTT DoCoMo占30%股份。NTT DoCoMo有著著名的“手機錢包”近場支付業務,還有名為“ID”的手機信用卡業務。合資公司成立后,麥當勞的手機優惠券形成完整的O2O閉環。

二、 日本麥當勞的完整O2O閉環

日本麥當勞一直想搜集用戶的消費行為信息,然后精準地為他們提供優惠券。起初,麥當勞是讓用戶自行填寫個人信息,例如性別、年齡之類的,但是這些信息價值不大。

麥當勞真正采集到用戶交易信息,是在2008年開始和DoCoMo一起在其旗下3300家門店建設了NFC手機支付讀取終端,并部署了CRM系統,采集用戶信息。

至此,日本麥當勞形成了O2O的閉環。

三、日本麥當勞的大數據挖掘

日本麥當勞實現了O2O閉環,最大的好處是能夠精準挖掘用戶行為信息。這些信息包括用戶的消費頻次、經常光顧的店面、單次消費的金額、購買的食物品種等。

日本麥當勞耗資數百億日元,建設了一套顧客信息挖掘系統,并對門店采集來的用戶交易數據進行非常精準的挖掘分析,然后個性化地向他們推送每個都不同的優惠券。

這些個性優惠券的具體例子有以下這些:

對于周六、周日白天頻繁購買咖啡的顧客,發送周末早上免費兌換咖啡的優惠券

對于一段時間沒有光顧的顧客,發送過去經常購買的漢堡等產品的打折優惠券

對于光顧頻率很高,但沒有購買過新品漢堡的顧客,發送新品漢堡大幅打折優惠券

對于經常購買漢堡套餐的顧客,發送蘋果派等小食的打折優惠券

這些個性化的優惠券大大提升了日本麥當勞的門店銷售,使用戶更頻繁地光臨麥當勞,并每次消費更多的錢。或者說更好地起到了CRM的作用。

相比之下,中國的麥當勞優惠券,目前都是標準化優惠券。也就是說,你在丁丁優惠上下載一個麥當勞優惠券,和你去布丁優惠、大眾點評下載一個麥當勞優惠券,是沒有任何區別的。這種優惠券是單向的推送,無法采集到用戶的有效信息,也就不存在精準營銷。

2013年的O2O:哪些細分領域O2O有大機會?

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隨著互聯網投資的降溫,更多的投資人在看和錢結合更緊密的 O2O 方向的項目。最近我就和一個投資人朋友討論了一些關于 O2O 將在 2013 年的進展,系統性的梳理了幾個細分領域的 O2O(酒店、機票、教育、醫院、餐飲),在這里分享一下。文中信息還是很充分的,但是由于信息過多不好組織,因此簡單做了一些分類,供大家參考。

分析之前,先提個分析的方法論,我們認為 O2O 大概被三個因素所左右:

  1. 線下這個行業的IT化水平(單體的企業具有實時訂單處理能力并能夠兼容各種價格促銷策略)。
  2. 這個行業整體的市場化水平(民營私有,足夠分散)。
  3. 這個行業互聯網媒體化的水平。

先談旅游的O2O起來的過程

談到具體 O2O 的細分領域,目前來說最成功的領域是旅游,所以我們也先來說說旅游。

旅游是目前發展時間最長,閉環最好的 O2O,我們看看它是怎么發展的。最早的旅游市場,上述 3 點的 1、3 都很差,但是 2 還好,酒店一直都是民營為主的。而酒店業最成功的模式也很簡單,就是攜程;做的事情看起來很簡單,因為 1 不好導致不能閉環,所以運營最強的團隊自己在后臺通過客服把環封起來做成服務(電話,傳真幫你確認訂單);又因為 3 不夠好,所以電話都不錯,客單價還好,重復率可以。

隨著攜程的發展,有了更多創業者嘗試進入 OTA 這個行業,帶來的另外一個突出矛盾是必須解決 1,這也同時教育了酒店開始重視這個渠道并開始 IT 化(如團購泡沫的小小功勞)。因此,后來出現了較多的給酒店提供 IT 解決方案的各種公司,OTA 和 IT 化也開始同時迭代發展,其中一些給酒店做 IT 明顯因為 2B 業務的競爭激烈,又由于他們很了解酒店系統,所以開始有人提供 B2B 服務(酒店里的 GDS,機票里的中航信),把各種系統整合成接口,和酒店談判好,開放給 OTA。 也同時在這個時候出現了一些中等的 OTA,和一些 B2B,但是機會一般。

總之,服務和運營是形成品牌、核心競爭力的關鍵所在。

旅游的O2O和其他O2O的區別:異地消費、需要預訂

旅游和其它 O2O 有個重大區別,就是基本是異地消費,而且基本都需要預定,尤其酒店機票。所以從異地擴張來看,要合理和容易很多。純粹本地化的 O2O,比如齊家網,就是最早在家裝行業里 1、3 不好的時候封起來做的,所以起來的不錯,但是區域擴張就痛苦很多。

既然O2O是把線上變成了線下服務的前臺,那么前臺就要搶流量

隨著閉環的形成,電子商務化變好,開始有了流量入口的機會(輕模式)。先是工具“去哪兒”,然后是社區“馬蜂窩”、“窮游”。誰的流量成本低、用戶重復率高,誰就能活得更爽。但是不同行業將導致流量入口的分散度不同,毛利高的行業可以相對入口少,毛利低的相對分散。

前臺多了會有人做整合?

流量入口變多后,就是會有所謂個性化的需求,或者時髦叫做決策引擎了,現在還沒有成型的。要從廣義上理解,就是像百度當年的作用,把各種媒體社區的信息和用戶需求和電子商務進行拼接,效率高形成品牌。

機票、教育、醫療以及其他的O2O有沒有機會?

現有行業,對于輕模式,酒店當然最好,機票一般,主要 2 里面不好,又不民營又不分散,所以很難有人只在 2 上形成持續輕的流量商業模式(最早沒有轉型的去哪兒)。全日制教育、醫院顯然更不太好,因為 2 不好,行業動力不足,金融也一般。培訓可能有點機會,但是 1 不好就只能封閉起來做。相對好的,先不管大小,比如電影票,1,2,3 都還好,還有些其他的小行業也還可以。其他不一一類比了(比如出租車行業)。

餐飲的O2O?

餐飲,應該 1 不好,團購在這里吃了很大虧。因為雖然是封閉起來的,但是重復率不好,所以痛苦很多,如果想做輕模式,自己解決 1,又 2C,實在是個非常難的事情,要看看執行能力了。如果封閉起來作服務,變成攜程,重復率和毛利恐怕不夠,還有異地擴張,也不好做。

如果是中高端的餐飲,也是封閉起來作服務而不是輕模式。假定毛利還可以,不知道怎么或者是什么能夠讓他從快遞品牌變成服務品牌,(因為下游的餐飲品牌比較強)。拋去異地擴張和行業差異造成的預訂必須性,重復率等等,最少要每項都打 80 分。服務,價格,速度,可能封裝的服務還要有點別的,等等,同時在 3 暫時不好的情況下,線下的客戶獲取還要想想辦法提升效率。

總而言之,這個階段還是純粹執行推動的商業模式,和當年的旅游一樣,最強的執行團隊封閉起來的服務附加值或者可以,并且可能重復率和擴張不夠好,等到越來越多的某個行業的 1 變好了,才會有純輕的模式出現了,并且是個電子商務的變現。

O2O將是今后半年的一個泡沫

無論如何,今年后半年如果如預期出現新的一輪投資泡沫的起點,在這一輪泡沫中兩個概念里一定有個 O2O。因為必須有足夠多的 2B 和 2C 環節的創業公司,才能把這個環封上,這個行業沒有大泡沫沒戲。當然這個泡沫最大的貢獻只是協助鏈條完成 1,2,3 并且教育用戶和商戶,但是最終難成。如果要投,那看準了及早投,并且希望如預測明年進入泡沫高潮可以融別人的大錢然后慢慢熬著。

注:O2O 的概念最早由 36 氪引入國內,最早的全面解讀見http://www.36kr.com/p/6097

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