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微信——騰訊的“光榮革命”

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大公司的地位之所以最終被新技術和新產品所顛覆,是因為大公司對新技術和新產品有一種制度化的勢利眼,強勢的主營業務決定了公司內部的基本生態,這些生態具有對新業務的那種自動防御和軟性的圍剿機制。

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吳伯凡:2011年1月21日騰訊公司推出了微信,到2012年9月17日,微信的注冊用戶超過了2億,而再過一個多月注冊用戶就可能達到3億,微信用戶如此迅猛的增速讓我們相信,要不了多久微信的用戶就會超過QQ的用戶量,最重要的是微信讓許多不曾使用或者不經常使用QQ的用戶成為了它的用戶,成為了一款真正為主流人群經常使用的移動互聯網產品。

以QQ為代表的及時通訊代表互聯網應用的一個時代,而眼下就像當初移動電話代替固定電話成為主流的通信方式一樣,移動互聯網正在代替以PC為主要終端的非移動互聯網,成為主流的應用,而微信成為移動互聯網時代的代表性的應用,在這個意義上我們可以說騰訊革了自己的命,并通過自我革命成功的完成了一種轉型。

微信是商業史上比較少見的一種案例,大公司通過自我變革、自我顛覆,在產業趨勢發生變化的時候成功的轉型,在新一輪的競爭中繼續領先,有很多一度成為行業領袖的公司,如柯達、戴爾、索尼、摩托羅拉、諾基亞、英特爾在新一輪的產業變革當中失去了競爭力,行業趨勢革掉了他們的命,而騰訊是為數不多的反例之一。

管理大師克里斯·祖克常常講到破壞性創新、顛覆性創新,大量的案例表明那些在產業中占據領先領導地位的占位的公司,最終被一個或幾個在野的小公司擁有的技術和產品,恰恰相反,他們要么本身就具有,要么可以輕而易舉的獲得這些技術和產品。

大公司的地位之所以最終被新技術和新產品所顛覆,是因為大公司對新技術和新產品有一種制度化的勢利眼,強勢的主營業務決定了公司內部的基本生態,這些生態具有對新業務的那種自動防御和軟性的圍剿機制。

比如說在柯達內部,膠片業務對數碼相機業務就具有一種自動的防御機制,在主營業務的大樹下,新興業務的種子即使得以發芽也無法生長起來,新業務的種子只能在遠離大樹的邊緣地帶生長起來,這被大公司的主營業務所統治的行業里面,新市場的增長是相當緩慢的,在相當長的一段時期他們都是作為縫隙的市場而存在,因為新產品有顯而易見的缺陷,使他們與成熟市場的成熟產品相比是不折不扣的丑小鴨。

大公司在某個時候也能意識到新產品并非那么無害,所以對他也會提高警惕,但即使是這樣他也很難通過占有征用新的產品、新的業務在新一輪的產業競爭當中再續輝煌,原因就在于他不可能放棄主營業務和主打產品,新業務可憐的市場規模無法支撐大公司正常運營所需要的資源。

大公司必須維護主營業務的道統地位,不自覺去移植新業務的成長,比如說在索尼就是這樣的,當主營業務部門發現新的業務新的產品對主營業務形成威脅的時候,那主營業務必然會對它形成強勢的這種圍剿。如此說來在位的大公司不可能發動一場自我革命來徹底刷新自己的商業模式,一個行業新的商業模式只能由在野的小公司來完成,套用一句時髦的話來說就是大公司的舊制度是引發行業大革命的原因。

但這并不是說在位大公司只有一種命運就是被送上斷頭臺,雖然近年來我們見證或正在見證這樣的故事,但是就像法國大革命并非是革命的唯一形式,法國大革命之外還有一種不流血的平穩過渡的革命,英國的光榮革命就是例證,自我顛復成功的關鍵是公司是否有效的區隔出舊勢力和新勢力的勢力范圍,以及區隔的時間點。

在公司的內部劃分勢力范圍實質就是讓新勢力和舊勢力屬于動機不對稱的狀態,首先就是要讓新業務看上去不太像是一種業務,把新業務劃定在一個業務特區里面,以那種幾乎是從事公益事業的姿態慢慢的成長,公司可以通過內部的創業或者是以投資控股的方式來建立新業務的保護力,如果沒有這種明確的楚河漢界,新業務和舊業務就很可能在公司內部兩敗俱傷。

還有一點就是時間的節點也非常重要,作為第二成長曲線的新業務他需要消耗大量的企業資源,這就要求公司必須在舊業務上處于如日中天的狀態,足以供應新業務所需要的種種的資源,在這種情況下來開展新業務,如果新業務已經或正在成為行業的大趨勢,既有業務的盈利能力就會大大的下降,再來培育這種新業務就為時已晚。

而騰訊的案例讓我們看到了另外一種思路,盡管目前微信的商業模式尚未明確,盡管QQ還顯示出相當強的盈利能力,但是互聯網通信已經進入了后即時通訊時代,這已經是越來越明朗的事實。微信曾經被認為是簡易的QQ版,其功能越來越朝著集成多種移動功能的方向發展,聊天在微信的功能份額中所占的比例越來越小,越來越成為將通訊、社交、媒體等諸多功能集于一身的數字化瑞士軍刀,QQ也許會在相當長的時間內存在下去,但其地位越來越接近于英國王室的地位,地位很高,但是逐漸的被邊緣化了,憑借微信,騰訊完成了一次君主立憲的光榮革命。

來自:21世紀商業評論網

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