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電商觀察—百麗上線

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身為女鞋絕對霸主的百麗,同樣對來自電商的壓力表示擔憂,原本以防御為目的的布局逐漸被賦予更多責任,守正,未出奇。

 

2013年夏天,優購網CEO張學軍恐怕不是很舒心。7月中旬,COO張小軍正式離職,過去半年來,這是第三位離職的高管;優購的銷售業績波瀾不驚,市場傳聞四起。用張學軍的話說,“反優購的浪潮集中出現”,公司內人心浮動,以至于這位出身傳統行業的CEO不得不親自出來解說。

在垂直電商行業中,優購屬于中等體量,然而,作為內地鞋業帝國布局電商的一枚重要棋子,其標本性意義不可小覷。透過優購項目進退,百麗國際對于商業模式的思考以及應對策略若隱若現。如果套用張學軍自己的話,在可能的變局下,百麗奉行的策略是“以正合”,而“奇勝”的道路還沒有找到。

融合防御

蘇寧、國美所承受的來自電商的壓力,百麗同樣堪憂。

在中國內地的鞋類和運動服飾市場,百麗國際近乎“獨孤求敗”。2012年,以銷售額計,國內女鞋市場排名前10名中,6個品牌屬于百麗;在運動服飾領域,百麗代理經銷的運動品牌包括Nike、Adidas等,在中高端市場占據強勢。

2012年,百麗國際營業收入高達328.59億元,其凈利潤達到43.52億元。以8月20日的收盤價計,公司市值約930億港元,整整7倍于同在香港上市的國美電器。截至2013年6月末,百麗在全國布局18316家自營零售店。

“百麗實體店鋪構建的競爭壁壘非常之高,公司希望存活一二十年甚至百年,要防備的是競爭對手在網上渠道進行突破。”張學軍說,他此前長期服務于百麗的投資和并購部門。2011年前后,蘇寧、國美所承受的來自電商的競爭壓力,已非常明顯,百麗CEO盛百椒擔憂的是,時尚類商品是否同樣可能被電商所打破?

在此背景下, 2011年百麗宣布戰略投資2億美元,上馬優購項目,其首要目標就是進行戰略防御,“在線上領域,我們一定要比同行業競爭對手投入更多,以應對消費者行為習慣可能的變化。”張學軍說。

防御戰略最次的底線,就是能構筑一個銷售平臺,“就像Gap或者其他品牌的電商項目一樣,售賣自有的品牌。”而防御戰的階段性目標,就是超越同業的電商平臺樂淘和好樂買——在張學軍看來,該目標已基本達成。

百麗集團的防御術,并不只限于網上平臺,其更大的防御手段,在于線上線下實現一體化,實現O2O模式的轉身。

早在優購上線之初,百麗內部就曾設想能否實現線上線下信息、庫存共享,卻發現無法實現,首要瓶頸就是IT系統,“百麗線下IT系統不是實時的,無法做到即時反映庫存狀況,而且系統架構以地區為中心,并沒有形成一個中央數據庫,優購無法直接抽取線下店鋪的數據,實現數據共享。”張學軍說。于是,優購網在成立之初,自己招攬技術團隊,進行IT系統的迭代開發,并在深圳、上海、北京三地自建庫房。簡單地說,線上線下,楚河漢界,各行其是。

可是,就百麗集團而言,現在優購的角色已轉型為內部融合的重要推手。4月、 8月,百麗分別進行了倉庫系統與POS系統的重新開發。在張學軍看來,一旦完成,線上線下一體化的業務形態將最終確立。以目前優購的體量,采購自百麗集團內部的貨品根本不用獨立備貨,直接與線下店鋪共享資源,就近發貨就可以,實現融合后,物流成本低、時效強。根據總部規劃,百麗集團的“融合”防御,在兩年時間內即可以完成。

缺少奇兵

百麗的野心不僅僅在于防御,然而,構建的一切能否承擔所有期望?

然而,百麗在電商的遠期目標并不止于防御。

在百麗集團看來,時尚百貨類的電商,依然存在機會。“我們分析了時尚百貨類可能參與的玩家,比如百貨商場,主流百貨公司多是上市公司,一年至多十幾億的利潤,在電商經營的初期環境,有幾家可以持續性承擔高舉高打的虧損?一般體量的百貨公司沒有這么龐大資本實力,而且中國的百貨商場基本屬于‘二房東’,采買能力也并不突出。”

行業中的大型電商玩家,戰略上規模主導,垂直型特色并不明顯,在張學軍看來,百麗有機會將優購打造成一家客單價在300-1000元的在線時尚商城,品類將主要集中在服飾、鞋包和運動鞋服。在進攻的意義上,百麗只是優購的供應商之一,能夠共享部分線下倉儲、配送等部分資源而已。

然而,百麗的線上進攻策略,目前在商品端和推廣端都遭遇了明顯瓶頸。

首先,商品結構方面,傳統的百貨商場,服飾在營業的占比在50%左右,鞋包10%-15%,運動商品6%左右。現在,優購的品類結構恰恰是運動占主導,而且百麗的自有或者代理品牌貢獻了大部分。很多時尚品牌商或者自建電商渠道,或者進駐流量大的綜合電商平臺,優購在招商方面只有另辟蹊徑,現在正探索香港“直發”的時尚品類,采購有調性的小眾品牌。

其次,則是市場推廣。現在互聯網的營銷環境正在改變。“首先,廣告投放的效率在下降,以往在四大門戶有足夠曝光度就OK,而今流量明顯分流,大量轉移到移動客戶端,在移動端品牌廣告不好呈現;電商圈的超級巨鱷已形成,不僅投放資源多,而且消費擁有‘基本賬戶’的概念,除非有特色,不然驅動用戶轉移的成本非常之高。”張學軍說。

此外,優購網在時尚調性的品牌塑造方面,也一直沒有找到感覺,“當年凡客找到韓寒那一套路數,我們還沒有找到。”張學軍說。

談到離職的人,張學軍對過往的人表示非常感激:“爬坡了兩年以后,每個人內心會有疲憊感,看到其他地方的風景,可能感覺更好。”作為百麗的老臣,他會是留守到最后的船長。或許,對于優購命運的最大懸念在于,當其幫助龐大艦隊完成防御后, 未來線上百貨的戰艦能走多遠?

來自21世紀商業評論

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